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美國文具巨頭史泰博隕落

關于美國文具巨頭史泰博(Staple),多數中國人知道它是赫赫有名的訂書機和訂書釘制造商,但少有人知道的是,它曾經還是全球最大的辦公用品零售商。

在它最重要的北美市場,史泰博擁有1500多家門店,幾乎占據了美國辦公用品市場的半壁江山。

然而還沒有等更多的中國人了解這位美國文具巨頭,2017年6月,一場令人唏噓不已的“賣身”案發生了——

這家辦公用品巨頭以69億美元的價格,將自己賣給了私募基金Sycamore Partners。

國泰君安輕工團隊在近期發布的深度報告中,通過對史泰博上升、擴張、隕落三個環節的復盤,為我們揭示了文具行業中不同階段的企業策略,以及說明了中國文具行業——這個看起來并不性感的“夕陽”行業,為什么在現階段具有極高的投資價值。

01沒有中間商賺差價,美式辦公品超市的誕生

上世紀80年代,物美價廉的倉儲式會員店和超市逐漸成為美國零售業的主流。

受此啟發,美國人施滕貝格(ThomasG. Stemberg)在一次節假日中尋求打印機材料未果之后,萌生出自己開設一家辦公用品超市的想法。

▼史泰博的創始人Stemberg

美國文具巨頭史泰博的隕落:誰給了巨人最后一擊?數據來源:紐約時報,國泰君安證券研究

在施滕貝格創辦辦公用品超市出現之前,當地的辦公用品主要通過層層制造商、渠道商、經銷商分層銷售獲得。

▼傳統辦公用品銷售路徑有較多的中間環節

美國文具巨頭史泰博的隕落:誰給了巨人最后一擊?數據來源:國泰君安證券研究

在這個層層流轉的過程中,工廠和客戶之間的兩層中間商都需要留存一部分利潤,最終大大推高了消費者的購買成本。

而施滕貝格計劃從制造商處購買產品,然后直接賣給消費者,不讓中間商賺差價。他找到了自己曾經的競爭對手Kahn,后者為他的計劃投資了50萬美元。?

▼1986年5月第一家史泰博辦公超市在馬薩諸塞州布萊頓開業

美國文具巨頭史泰博的隕落:誰給了巨人最后一擊?數據來源:史泰博公司官網

史泰博的這一做法給辦公用品的中間商們帶來了致命一擊。

由于消除了中間商環節,史泰博大多數產品的價格,只有競爭對手的一半,很多經銷商甚至放言給制造商,如果供貨給史泰博,就終止合作關系。

美國著名的The Harvard Coop商店就曾經告誡供應商McKesson,要求他們不要再給史泰博供貨。

但是隨后,史泰博去了哈佛大學,反手打出了一個更加挑釁的廣告語:

“為什么像哈佛學生這般聰明的人,要為79美分的筆支付3.68美元?”

就這樣,施滕貝格按下了釘槍,啟動了一個新時代。

1987年6月,史泰博進軍紐約市場。1988年進軍費城和華盛頓市場,并投入600萬美元建立了分銷中心,強化物流配送能力。

史泰博每開一家新店,公司就會購買一份清單,清單列出了距離該店15分鐘車程內所有小企業,然后進行電話營銷并送出優惠券,快速搶占市場。

1990年,史泰博通過一個以Putnam工廠為中心的中心輻射系統和一個3.2萬平方英尺的配送中心,為訂單設立一條免費熱線,這些訂單將在第二天發貨,以較強的配送時效性充分滿足消費者需求,這項行動被稱為Staples Direct。

同年,史泰博推出了一種新的零售概念——Staples Express。

不同于以往的在郊區建立的史泰博辦公超市,Staples Express建立在城市地區,店面較小但品種依然豐富,吸引城市地區的小企業主,并迎合短途旅行和午餐時間及下班后沖動購物的需求。

▼史泰博業務在多維度進行創新

美國文具巨頭史泰博的隕落:誰給了巨人最后一擊?資料來源:公司官網,國泰君安證券研究

創新之外,史泰博更是并購式擴張的先鋒。

自1989年4月上市之后的十年時間里,史泰博通過本土和海外的大量并購,在上世紀末實現了全球開設1000家門店,成為首家全球市場布局的辦公用品超市零售商。

▼1990年-2007年擴張進程對美國及海外市場的收購交替進行

美國文具巨頭史泰博的隕落:誰給了巨人最后一擊?資料來源:公司官網,公司年報,國泰君安證券研究

▼2007年史泰博在北美地區有零售店分布

美國文具巨頭史泰博的隕落:誰給了巨人最后一擊?數據來源:Bloomberg,國泰君安證券研究

▼2007年史泰博在歐洲地區有零售店分布

美國文具巨頭史泰博的隕落:誰給了巨人最后一擊?數據來源:Bloomberg,國泰君安證券研究

02 電商崛起、無紙化辦公的層層沖擊

盛極而衰,這是亙古不變的道理。

雖然2012年開始,美國經濟逐漸從金融危機的陰影中恢復,但隨著經濟數字化程度的提高,以及信息消費和傳播方式的改變,對筆、紙、碳粉以及打印和復印服務等多個辦公場景中的傳統核心產品需求在下降。

互聯網以及平板電腦和智能手機的日益普及,使得辦公供應商店銷售的許多產品與現代商業的功能無關。

此外,辦公供應的專賣店還遭遇了來自折扣百貨公司、倉儲俱樂部、購物中心和電子商務網站的激烈競爭,這削弱了需求并影響了行業銷售。

▼美國電子商務銷售占比逐年提升

美國文具巨頭史泰博的隕落:誰給了巨人最后一擊?數據來源:Bloomberg,國泰君安證券研究

受此影響,史泰博自2014年財年以來,已關閉了北美各地的數百家門店,到2016年財年結束時,全球全職員工人數降至4.55萬人,兼職員工人數降至3.19萬人。

▼史泰博門店數量呈現下降趨勢

美國文具巨頭史泰博的隕落:誰給了巨人最后一擊?數據來源:Bloomberg,國泰君安證券研究

在此過程中,史泰博放緩了擴張進程,并開始尋求運營優化。

▼史泰博2000年開始放緩擴張進程

美國文具巨頭史泰博的隕落:誰給了巨人最后一擊?數據來源:Bloomberg,國泰君安證券研究

因為自有產品的平均成本比國內品牌低10.0%至15.0%,史泰博曾多次提高自有品牌的占比,從而為公司貢獻更高的利潤率。

此外,史泰博還擴大了在線產品類型,包括咖啡和雨靴等家居用品。但“全面開花”的拓展業務不敵沃爾瑪等大型商超,史泰博轉型失敗。

2015年2月,史泰博奮力一擊,試圖以63億美元收購行業第二大辦公供應連鎖店歐迪辦公。然而該交易以反壟斷為由再次被聯邦貿易委員會拒絕,這導致史泰博向歐迪辦公支付2.5億美元費用。

2017年9月,私人股本公司Sycamore Partners以69億美元收購了史泰博。

一代巨頭,就此隕落。

反觀史泰博最大的競爭對手歐迪辦公,則是在行業衰退的時候,采取了完全不同的措施。

史泰博期望通過擴大產品范圍增加收入,但在日用品方面完全無法與沃爾瑪等大型折扣零售商競爭。而歐迪辦公則專注于關閉表現不佳的門店并重整運營,并在21世紀初就更加專注于B端領域,同時有意識地淘汰面向C端的產品,因為它們可能會拖累總體經營效率與規模經濟。

經歷多年調整后,歐迪辦公于2018財年再次實現了營收正增長。

03 復盤史泰博對中國文具行業的三大啟示

通過復盤美國辦公用品行業發展歷史,我們發現——

1、行業紅利期通過快速擴張有助于企業搶占先發優勢。

史泰博前期的超額收益率來自于行業紅利及對市場擴張的積極布局。

由于公司經營存在一定的管理半徑,當進入到新增市場時,需要解決的問題包括團隊構建、市場開拓、與競爭對手搶占份額等,從0到1的過程需要較多的時間成本投入,在快速發展的行業紅利期內很有可能無法快速在當地構建自身明顯的優勢,并失去在新增市場的話語權。

因此,在初期率先搭建物流網絡做出差異化發展模式之后,史泰博開啟收購與兼并的擴張道路是在當時相對明智的決策。

▼史泰博累計超額收益率出現明顯的變化(相對標普500)

美國文具巨頭史泰博的隕落:誰給了巨人最后一擊?數據來源:Wind,國泰君安證券研究

2、當行業從成長期向成熟期過渡時,明確自身定位之后的“刪繁就簡”,勝于為突破瓶頸而尋求轉型擴張的“多點開花”。

行業景氣度下降后,史泰博的擴張策略表現不佳。而且由于擴張后的啟動成本較高,以及低進入壁壘造成的激烈競爭,導致史泰博一直處于虧損狀態。

▼史泰博估值水平隨著行業增速以及公司收入增速放緩而有所下降(凈利潤增速為最右軸數值)

美國文具巨頭史泰博的隕落:誰給了巨人最后一擊?注:由于1998~1999年部分數據缺失進行了平滑處理;數據來源:Bloomberg,國泰君安證券研究

3、明確自身定位并精準布局市場的企業,有望在行業快速變化中搶占更多的市場份額。

回看中國市場,目前中國辦公用品市場面臨明顯的需求分層——頭部央企及政府采購的市場處于行業政策紅利期,長尾的中小企業B端需求與消費者個人C端需求存在界限不清的現狀。

1、國內市場大型企業和央企政府客戶憑借較高的采購規模占據較強的話語權,這類客戶對配送時效性敏感度不高,更注重商務服務(如開發票、定制化需求等)的質量和長期合作的體驗,合作后粘性高。

2、中小企業B端客戶和C端客戶采購頻次高,單次采購量小,更加注重性價比和配送的時效性,與單一供應商長期合作的可能性較低。

目前,國內企業的主要競爭對手是天貓、京東和蘇寧這類大型綜合電商。

因此,零散的小企業以及C端個人消費者的購買需求也可以通過綜合類面向C端的供應商來消化,低單值、高頻消費更傾向于一站式采購,從而滿足辦公和家庭多方面需求。

04 特殊的中國市場道阻且長,行則將至

事實上,在2004年,史泰博曾試水中國市場,但發展不及預期。

史泰博的勁敵——歐迪辦公在2006年,也曾進入中國市場,但在2017年,歐迪辦公(中國)被晨光科力普收購。

隨后,史泰博中國也被得力收購。

兩大美國文具巨頭在中國水土不服,原因有很多。

1、中國的電商發展比美國更快,普及率更高,傳統的美國辦公用品超市在中國無法取得較大市場份額,終端消費者及企業客戶的習慣尚未對專業的線下渠道形成明顯依賴。

2、中國的政府采購在近些年才逐漸陽光化,此前中國大型企業和政府企業采購更多通過長期的合作渠道提供相應產品,海外企業進入之后較難搶占市場份額。

3、中國有齊心和晨光等本土公司,它們作為制造商兼渠道商,更能發揮規模效性,壓低成本,史泰博和歐迪辦公難以與其抗爭。

4、辦公用品行業具有較強的本土化優勢,海外企業進入中國市場需要打通國內的大量制造商和經銷商渠道,前期運轉、維護及溝通成本較高。

另一方面,我們看到,相較于美國市場,國內的辦公用品行業集中度相對較低,龍頭企業有較大的提升空間。本文來源: 國泰君安證券研究

總結來看,對于當下的中國文具企業而言,要對于當下的中國打破現有綜合類為主的格局,道阻且長;但行業空間廣闊且需求端較為分散,若能建立自身相對競爭優勢,行則將至。


2019年11月07日

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